L’accompagnement à l’achat d’un nouveau SIRH

 

Bien souvent on conçoit la préparation d’un tel achat par le simple fait d’avoir inscrit l’acquisition du nouveau système d’information à la liste des investissements. Le réflexe initial est de provisionner le besoin financier dans un schéma directeur informatique, ce qui est en soi un bon début.

Pourtant déjà dans cette phase dite de préparation, on peut évaluer les risques que comporte un tel  projet et mesurer l’impact du changement dans les habitudes de travail de chaque collaborateur. Il existe aujourd’hui de nombreux outils permettant de mesurer cet impact.

L’intérêt de ce temps d’évaluation est surtout de permettre à l’organisation de prendre conscience de ce que cela implique pour les équipes et par la même occasion développer son agilité en mettant en face, les moyens requis pour lever les résistances aux changements.

Il faut, également, garder à l’esprit que l’évaluation se mène à différents stades de déploiement du projet et non pas exclusivement en phase de préparation. Les conditions de mise en place, les perceptions des uns et des autres évoluent avec l’état d’avancement du projet.

Par exemple, si vous envisagez le changement de votre logiciel paie, il est nécessaire de prendre en compte la disponibilité de l’équipe paie pour ce changement. C’est une condition quasi-intrinsèque, car changer de logiciel paie implique une double saisie dans le précédent et le nouveau logiciel pendant une période plus ou moins longue (6 à 12 mois en général). Il est dès lors nécessaire d’engager ce type de changement lorsque vous disposez d’une équipe paie stable et disponible, sinon le rejet de la greffe informatique est plus que probable.

L’expertise métier est, également, un point de contrôle indispensable, car dans un projet de changement de système d’information, il faut pouvoir compter sur l’expertise métier des collaborateurs pour décrire les processus, les règles et les procédures qu’ils mettent en œuvre au quotidien. Ce travail de formalisation peut être plus ou moins long selon le rapport à l’écrit qu’a la structure. Un logiciel de gestion du temps de travail, par exemple, implique nécessairement la réalisation d’un référentiel temps de travail où sont consignés l’ensemble des règles à respecter (calcul des temps d’absence – limites durées maximales – seuil de déclenchement des heures supplémentaires etc.).

Dans cette phase, un accompagnement externe peut s’avérer nécessaire afin de permettre aux organisations d’identifier les résistances que peut susciter un tel projet et de gérer les risques associés. Enfin, ce support externe évite à l’organisation d’être connotée par les équipes comme   « juge et partie « , tout en conservant sa maîtrise d’ouvrage dans le projet.