Cohésion des équipes soignantes et crise du Covid-19

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La crise du Covid-19 agit comme un véritable catalyseur des énergies plurielles d’une équipe soignante. C’est là que converge à la fois le but ou l’objectif ultime (soigner ou sauver des vies) et la vocation (ceux à quoi nous aspirons en exerçant ce métier).

On fait, le temps d’une période incertaine, abstraction de nos divergences passées, de nos personnalités pour nous concentrer sur notre objectif collectif principal.

Cet objectif collectif principal ou sens commun, en temps normal, est parfois difficile à mettre en œuvre et repose, le plus souvent, sur les compétences managériales de l’encadrement.

Dans le cas de la période du Covid-19, le leadership de l’encadrement (ou sa capacité d’influence) semble être passé au second plan, au profit de missions de soutien et régulation. On peut même penser que c’est l’équipe soignante qui partage le leadership.

Les conditions de travail et questions salariales sont toujours présentes à l’esprit, mais on voit bien aussi, que les équipes n’en font pas une condition pour exercer leurs missions. Qu’en serait-il sinon ?

Si la cohésion de l’équipe dépasse les conditions de travail (manque de moyens humains, risque de contamination, salaire bas, horaires atypiques et absence de repos), les conditions matérielles (manque de masques, manque de places et de lits) et la charge mentale qui va avec, ce qui compte bien avant tout et qui ressort dans cette période de crise du Covid-19, c’est la satisfaction du besoin de reconnaissance.

Nous aurons observé pendant cette période plusieurs exemples de ferveur populaire envers les soignants : temps d’applaudissements et chants, livraisons de repas gratuits, marques de soutien diverses, campagnes de dons au profit de fondations ou organismes soutenant les soignants etc.

On retrouve en cette période de Covid-19, les principaux ingrédients pour créer une équipe soignante performante :

• Un sentiment d’urgence digne de satisfaire la vocation des professionnels,
• La convergence d’intérêts personnels et d’intérêts communs,
• De la reconnaissance et un soutien manifeste.

Pourtant la compétence à travailler en équipe, au premier niveau de maturité d’une équipe (c’est-à-dire avant la cohésion), n’est pas naturelle. Elle s’acquière au fil d’expériences variées dans différents services ou au moyen de formation permettant de cheminer sur sa propre réflexion du travail en équipe.

Heureusement, le Covid-19 disparaîtra un jour et les équipes retrouveront un travail « normal » (avec ses périodes de tension, voire de crise également, mais qui feront moins appel au sens commun).

Pour aider les équipes à progresser sur ses compétences collectives, il est toutefois nécessaire d’investir dans de bons outils ou des compétences clés tels qu’une communication saine (décodage des émotions et gestion du conflit), des temps d’analyse de la pratique (qui participent à régulation des tensions entre co-équipiers), et des temps de respiration au quotidien.

Du côté du management ou de l’encadrement, une capacité à co-construire une vision partagée, à générer de la confiance, ainsi qu’une action en continue sur la prévention des risques psycho-sociaux.