9 outils pour prévenir et lutter contre le harcèlement moral

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1. L’implication de la direction générale et son exemplarité sur ces questions : cela implique que la direction générale impulse, relance, et renouvelle sa politique de prévention des risques professionnels et de bien-être des salariés à la façon d’une démarche qualité ou de certification. Son implication doit dépasser la simple mise en place des outils prévus par la loi (notes d’information, désignation du référent harcèlement etc.). Comme le précise Bruno Lefebvre et Matthieu Poirot dans l’ouvrage relatif au stress et aux risques psychosociaux « la direction doit être consciente qu’elle s’engage dans des résultats. La notion d’aléa est en contradiction avec l’exigence sociétale de santé ». Autrement dit, il faut aller au-delà du simple statu quo et être proactif dans le domaine.

2. Mise en place d’un plan de prévention des risques psychosociaux :
Bien évidemment cet outil est indispensable pour prendre les mesures adéquates face à l’ensemble des risques psychosociaux et d’agir sur les comportements toxiques au travail. C’est par la récurrence de ces comportements que le harcèlement nait (humilier les personnes en public, retenir l’information, chantage et intimidation etc.). Il est donc nécessaire de mettre en place des actions régulières sur le sujet et d’organiser une veille constante, afin de tenter de déceler le plus en amont possible, les situations à risque. Cette veille peut s’organiser autour d’un comité de veille psychosociale faisant appel à toutes les parties prenantes de l’entreprise et qui se réunirait deux fois par an au minimum.

3- Organisation de formations managériales régulières : c’est un incontournable en la matière. Il faut non seulement des formations régulières sur le management (tous les 2 à 3 ans), mais également, une formation pour tout nouveau collaborateur manager dès son arrivée. Les formations ne doivent pas être facultatives, mais bel et bien obligatoires. Pour le nouveau collaborateur manager, elle doit même faire partie de son programme d’intégration dans l’entreprise, au même titre que sa feuille de route. Cette formation doit bien évidemment comporter des apports théoriques, mais doit surtout permettre au nouveau collaborateur manager de se constituer une « boîte à outils ». Elle pourrait à juste titre être complétée par l’identification des leviers institutionnels internes et de ressources à mobiliser (RH, médecin du travail, psychologue ou autre professionnel intervenant dans le champ du soutien émotionnel etc.).

4- Organisation de communautés de pratique : réunir les responsables de service et mener un temps de réflexion sur ses pratiques managériales est un outil très intéressant à exploiter . Ces temps pourraient être animés soit par un professionnel des RH interne à l’entreprise, soit par un intervenant extérieur. Grâce aux communautés de pratique, vous permettez, non seulement, à vos managers de disposer de temps de respiration, mais en plus vous consacrez du temps au partage des pratiques et à la résolution collective des problématiques managériales. De votre côté, vous contribuer à l’émergence et au repérage des bonnes pratiques.

5- Collaboration étroite avec le service de santé au travail et le Comité social et économique :
Ces partenaires sont à la fois de vrais sentinelles, mais aussi d’un apport extrême pour vous aider à solutionner les questions de harcèlement moral. Ils sont une aide précieuse dans ces situations, car très souvent lorsque l’on est dirigeant et qu’un dossier de harcèlement moral nous « tombe dessus », on réagit mal. La situation nous amène à être sur nos gardes en raison des suites judiciaires qu’un tel dossier comporte. Il est, par conséquent, important de garder la tête froide et de se dire que si notre politique de prévention n’est pas juste conçue comme un « parapluie judiciaire », alors nous avons fait ce qu’il fallait sachant que le risque zéro n’existe pas.

6- Intervention d’un médiateur : « la médiation est parfois comme un fruit qui doit être cueilli à maturité. Avant il est trop tôt ; après, il peut être trop tard » , A. Stimec insiste sur la nécessité de la déclencher à un moment propice. Il faut, en effet, que les parties puissent s’engager dans un processus de dialogue c’est-à-dire qu’elles acceptent la situation dans laquelle elles sont, qu’elles soient motivées, et optimistes quant à l’issue. Lorsque le harcèlement moral n’est pas encore « nommé », mais que les pratiques managériales semblent témoigner d’une « tendance assimilée », la médiation peut être intéressante à envisager. Elle permet une meilleure compréhension des besoins et elle ouvre sur une négociation.

7- Mise en place une procédure d’alerte et d’enquête : dès que le harcèlement moral est nommé, la situation peut déraper (escalade conflictuelle, conflit public, passage à l’acte etc.). Il est important de pouvoir déclencher un processus interne de gestion de crise, afin d’organiser rapidement une première réponse en vue de rassurer les parties prenantes et mettre en place les mesures conservatoires nécessaires. Ce processus doit être connu des représentants du personnel et de l’ensemble des salariés afin que la panique ne gagne pas les rangs de votre entreprise.

8- Conclusion d’un contrat d’objectif et de moyen avec le responsable des faits : à moins d’avoir devant vous le pervers narcissique ou le grand manipulateur dans toute sa splendeur, le passage à la sanction n’est jamais simple. Parfois même, le simple fait de l’envisager peut faire basculer le manager dans un état détresse psychologique tel que d’autres risques se présentent à vous. D’un autre côté, l’absence de décision coercitive, en pareille situation, renforce la position des acteurs. Si le manager reconnait ses carences managériales, un contrat de ce type peut être un excellent moyen de restaurer le climat tout en veillant à lui donner des moyens (par exemple des séances de coaching, de la formation ciblée sur ses besoins, du repos). Comme pour la médiation, il faut un véritable engagement de la part du manager.

9- Sanction des agissements lorsque votre conviction s’est formée :
Lorsque tous les témoignages convergent pour dire qu’il ou elle harcèle les salariés et que votre conviction est faite, ou alors, lorsqu’il/elle refuse le contrat d’objectif et de moyen (parce qu’il ne reconnait pas ses manques) ou qu’il/elle ne respecte pas les termes de celui-ci, la sanction devient un passage obligé. Le choix et la fermeté de votre décision attesteront de votre implication et de votre exemplarité dans le domaine.

Stress et risques psychosociaux au travail : comprendre – prévenir – intervenir Bruno Lefebvre et Matthieu POIROT – 2ème édition Santé psy et travail
De l’intelligence collective : Béatrice Arnaud et Sylvie Caruso Cahn – édition Dunod
La médiation en entreprise : Arnaud Stimec – Sylvie Adijès – 4ème édition Dunod