Conduire le changement en mode crise

Beaucoup de maître à penser de la conduite du changement vous parlerons de la nécessité d’instaurer un sentiment d’urgence auprès de vos équipes, afin d’enclencher le changement et surtout gagner l’adhésion des équipes. Le changement serait impossible à obtenir si les équipes, les professionnels, se complaisent dans une forme de « statu quo ». Certains appellent cela le « sentiment d’urgence » (1), d’autres la « burning plateform » (2) (D. CONNER). .

Il est vrai pour l’avoir observé régulièrement qu’un conflit bien géré peut parfois faire bouger quelques lignes. Là où on constatait un excès d’inertie chez certains et/ou un manque d’idées, la crise amenait ce petit plus parfois nécessaire pour faire avancer les choses du bon côté. Oui mais…

Développer un sentiment d’urgence c’est quoi exactement ? pourquoi le faire si certains signaux nous donnent le sentiment qu’il ne faut pas changer ? changer pour changer, a-t-il du sens ? Et comment éviter de tomber dans le piège de l’anxiété ou le stress des équipes ?

D’abord, avant de vouloir changer ou transformer, il faut avoir une vision précise de ce que l’on souhaite. Cette vision peut appartenir à un individu ou être collective. Elle est le plus souvent développée par les dirigeants ou managers et fait appel, pour la partager, au leadership (sempiternelle qualité que ce doit d’avoir un bon manager et dont on n’a pas trouvé l’équivalent synonyme en français). La vision, c’est voir le projet dans sa concrétisation.

Développer le sentiment d’urgence, c’est débusquer tous les signes de satisfaction intra-entreprise, tous les signes d’opulence dans lesquels les équipes se sentent bien comme cela et ne ressentent pas la nécessité de changer leurs pratiques (voilà qui va à l’encontre des politiques de qualité de vie au travail).

Développer le sentiment d’urgence, et c’est peut-être là le plus important, ce n’est surtout pas développer le sentiment d’anxiété.

Il doit être ponctuel et doit reposer sur une vision, un projet. Il doit être sincère et vérifier par des faits.

En plongeant les équipes dans des psychodrames (par exemple, en déguisant des pertes financières importantes ou inexplicables), on ne fait qu’altérer la confiance des équipes. De la même manière, ce n’est surtout pas maintenir un climat anxiogène pendant plusieurs années en misant sur l’effet « collatéral » du maintien d’un tel climat pour enclencher des potentiels changements, dont on ne connait pas la nature, mais seulement guider par la nécessité de préparer le terrain…

Avec un sentiment d’urgence, on se dit qu’il est encore temps, on se saisit du sujet, on concentre ses moyens en jouant le tout pour le tout.

Avec un sentiment d’anxiété, on ne sent pas à sa place, on culpabilise et on développe un sentiment d’impuissance, on se résigne ou l’on fuit.

Les sentiments d’urgence et d’anxiété perçoivent le risque, mais les réactions ne sont pas les mêmes.

Il est possible de conduire le changement en mode crise (c’est même très fréquent), mais cela nécessite un plan sans faille. Le référentiel IMCM (3) nous livre de précieux conseils :

Une préparation et un diagnostic réalisés par une équipe restreinte,
Une stricte confidentialité des membres de l’équipe restreinte,
Un pilote du changement crédible,
Une durée du changement sur 1 à 3 semaines maximum tout au plus,
Une communication sans faute.

La démarche doit être conduite au millimètre près dans la mesure où aucun droit à l’erreur n’est permis.

 1 J. KOTTER : « Conduire le changement ».
 2 D. CONNER : « Managing at the speed of change ».
 3 Référentiel IMCM : Charles-Henri RUSSON et Pierre BUFFERNE – ACMC agence de certification